革命家與經理人 by 王文華

國父不在家

今年的十月十日，對我有兩個意義：一是國慶。 另一是張明正和我創辦「若水」公司一周年。這兩件事， 其實有密切關係。

十月十日，我在家複習清末歷史，驚訝地發現：推翻滿清這276年 王朝的國民革命，其實只是一連串零星的遊擊戰。 而並不是一個計畫縝密、組織健全、波瀾壯闊、驚天動地的運動。

比如說，國父除了第一次廣州和第六次鎮南關起義親自參與， 其他九次，包括最後成功的武昌起義，他都不在家。 大部份時間他在國外募款、爭取列強的支持。

第二：革命黨人不是一個固定的組織。
比如第一、 二次的廣州和惠州起義，靠的是民間地下團體「會黨」。
惠州起義還靠當時統治台灣的日本人的幫助。
第九次的廣州新軍起義和十一次的武昌起義，靠清廷自己的「新軍」 。

第三：每次參與的人不多。
不要期望赤壁之戰百萬大軍水陸廝殺的場面， 清末革命每次平均幾百人。
大戰黃花崗之役，還不到八百壯士。

第四：每次的時間不長。
不要期望對日戰爭一打八年， 第一次廣州之役事機敗露、胎死腹中。
第三次潮州黃岡起義， 只有六天。

第五：每次的引爆點並非精心策畫。
很多次都是因為「事跡洩露」， 只好趕鴨子上架。
連最後成功的武昌起義，國父自己都說：「 武昌之功，乃成於意外。」

第六：不全靠精英份子。
革命一開始，不靠知識份子， 而是動員市井小民。
國父說：「士大夫方醉心功名利祿， 唯所稱下流社會，反有三合會之組織，寓反清複明之思想於其中。」

知道這些，絲毫沒有讓我減低對革命烈士的敬意，反而讓我更佩服。
因為我生平第一次瞭解到：他們都是一流的創業家。


若水第一次起義失敗

去年此時，張明正和我創辦若水。
若水是一家公益創投公司， 投資創業家來創辦有營收、能獲利的公益事業(如喜憨兒烘焙坊)。
這種事業，叫做「社會企業」。

既然鼓勵創業，我們自己當然要有創業精神。
我的夥伴張明正有創業精神。
20年前，他創辦「趨勢科技」。
10 年前，趨勢在日本上市。
至今，趨勢五度被外貿協會評為「 台灣最有價值的國際品牌」。

若水辦公室也有創業精神。
我們不在大樓，而在安和路的小巷。
一樓 30坪的小房，就像惠普、蘋果當年創業的車庫。
車庫內沒有私人辦公室、沒有隔間、簡單大方、開放透明。

但我沒料到的是：這車庫裡唯一沒有創業精神的，是我。

我用經理人的方法，來做革命家的事業，於是第一年失敗了。

若水的目的是投資創業家創辦社會企業， 所以成敗的標準就是有沒有找到這樣的投資標的。
一年過去，沒有。
忙到白頭，卻交了白卷。

為什麼會這樣？
立意良善，拼到吐血。
最後卻雷大雨小、一事無成？

十月十號那天，我想通了這個道理。
現在， 我把我們失敗的原因寫出來，給所有的革命家，和經理人， 前車之鑑。


荒野中經理人穩死

第一次起義失敗，怪我。

我沒花天酒地、貪汙腐敗。
我與人為善、廣納雅言、有企業資源、 有商業經驗。
原本我以為，找到一群像我這樣的人，就搞定了。

沒那麼簡單。

因為人才有兩種：一種是革命家，一種是經理人。
事業有兩種， 一種是革命型事業，一種是管理型的事業。
人才和事業型態要搭配， 人才和事業才都能成功。
若革命家來搞管理，或經理人去搞革命， 最後都會兩敗俱傷。
打天下的未必能治天下，上班族未必能吃自己。

若水的事業是革命型還是管理型？
我們把「社會企業」 這個新觀念介紹給大眾，進一步鼓勵大家辭去安穩工作，冒險創業。
這是叫人拋頭顱、灑熱血。
雖然不像辛亥革命那麼困難， 但也算是社會運動。
社會運動，就是革命。

但我卻是經理人。
習慣在資源豐富、目標清楚的大公司， 用名門正派、按部就班的方式做事。
一切有前例，一切有準則。
我可以口齒清晰地用PowerPoint說明策略， 中英夾雜地和跟我一樣有英文名字的客戶溝通。
開會， 像心跳一樣連續。
E-mail，像氧氣一般流通。
唯一不通的是夾紙的印表機，唯一的挫折是電腦用太久導致的背痛。

這種方式，用來管理穩定的大公司，不僅是優勢，甚至是必須。
在信義計畫區的辦公大樓，如果有經理人不這樣做事， 不只是不能幹，甚至是不道德。

但這套方法，用在社會企業的荒野中，就不靈了。


是革命，不是修行

在這片荒野中，很少人知道社會企業是什麼， 很多人反對公益活動要賺錢。
一半人贊成公益要教人釣魚， 一半人罵我們沽名釣譽。
甚至大家對於什麼是公益， 什麼樣的營運模式能賺錢，都看法不一。

沒有資源，沒有目標，沒有前例，沒有法令。
現在講社會企業， 就好像清末講民主共和。

所以當時革命黨人用遊擊戰的方式興風作浪、激勵民心。
在偏遠地區，如惠州(今日深圳) 、雲南河口、廣西鎮南關等地，這裡搞一ㄊㄨㄚ，那裡搞一ㄊㄨㄚ。
匆忙開始，狼狽結束。
但搞多搞久了，清廷疲乏了，武昌打下， 各省響應，革命就成功了！

革命的搞法，是遊擊隊四面開戰，鬧得雞犬不寧。
但若水第一年， 是正規軍一條大路，筆直前進。
經理人永遠在等萬事俱備， 但萬事永遠不會俱備。
事業、愛情、人生，都一樣。
革命家看到三成機會，就上了。
吃相難看，坐姿不雅，又怎樣？
清廷腐敗，百姓都要餓死了，誰還有時間管形象啊？

若水沒上，而選擇筆直前進：先辦創業大賽和相關講座， 傳播社會企業的觀念。
再計畫選出五隊，培養成功案例。
有了案例， 大眾瞭解社會企業是什麼，就有更多人願意出來創業。

很合理，不是嗎？
但這是經營成熟產業的做法， 在社會企業這塊處女地，這等於是原地踏步。

但當時我不知道。
上半年，我們辦了20場巡迴講座，吸引到212 件提案。
經過兩階段嚴格的評選(要賺錢也要有公益)， 最後評審只選出一隊。
下半年，我們專心和這一隊做市場研究， 結果雙方對營運模式和目標看法不同。
最後彼此同意若水不投資， 改由張明正個人捐贈250萬，支持他們創業。

我們穩建地走這一直線，苦心孤詣、正大光明。
但一埋頭苦幹就忘了：我們是在革命，不是在修行。


改混梁山泊

搞革命，不該用過度嚴格的標準，想一舉找到100%完美的提案， 然後把全公司的精力砸在單一提案上。
而應該在比賽中選出20隊， 每隊投資少一點，從廣泛試做中和創業家一起學習， 並培養彼此的默契。
若對參賽的提案都不滿意，立刻上山下海去找， 到「河口」，到「鎮南關」，不靠知識份子，而靠市井小民。
小規模地搞，不行就變通。
我們不能坐享其成， 坐在辦公室等別人提案。
因為革命，不會自然發生。

當然，革命家未必都勝利，經理人也有傳奇。
兩者間沒有高低， 只有選擇。
勝利的關鍵是選擇了革命或管理的產業後， 做好那個角色。

我們當了太久的乖寶寶、讀書人、朝廷裡的大官。
但搞革命， 得做野孩子、遊擊隊、梁山泊的好漢。
我們做了太久的冠冕堂皇的如來佛，但搞革命， 得做大鬧天宮的孫悟空。
我們從小追求長春藤名校的招牌和光茫， 但搞革命，得有長臂猿的靈活和肩膀。
我們獨自走了太多紅地毯， 但搞革命，是要帶一群人走出紅海。
我們從小到大都彬彬有禮、 善於從長計議，但搞革命，必須憤怒瘋狂，隨時拔刀相向。
林覺民去革命，因為他憤怒「遍地腥羶，滿街狼犬，稱心快意， 幾家能夠？」。
我們來革命，因為憤怒過去所擅長的資本主義， 已被證明無法解決所有問題。
革命，從憤怒開始。

但光憤怒不夠，要幹架，還是要有扁鑽和兄弟。
公益是百年事業， 張明正和我都已中年。
國父30歲發動廣州起義， 我們需要更年輕的人才。
林覺民說：「吾今死無餘憾，國事成不成， 自有同志者在。」
所以第二年，若水改變作法， 不再待在辦公室泛舟，要找一狗票同志去械鬥。

新作法是：若水出錢補助全民part-time做公益， 內容由你發起。計畫大小不拘，賺不賺錢都可以。
歡迎改朝換代的武昌起義，也接受輕薄短小的敦親睦鄰。
不囉唆，j ust do it！
從試做，若水和參與者一起培養公益熱情和商業技巧， 也許未來，參與者會有興趣和能力，進一步創辦社會企業。

創業很難，我手忙腳亂。
公益很難，我步履躝跚。
我們第一年做得爛，但不擺爛。
低頭反省，繼續向前行。

林覺民說：「天下之人，不當死而死，與不願離而離者，不可數計； 鍾情如我輩者，能忍之乎？」

1911年，他們開了第一槍。
2008年，鍾情如你， 願不願意跟我們去大幹一場？
(原文刊載於10/16/08出版的《商業周刊》。 願意跟若水去大幹一場的，請上http://http://http//www.flow.org.tw/)